Startups, quels risques pour la santé des Business Developer, des Product Manager…

Les risques pour la santé dans les startups concernent aussi bien les fondateurs (founders) que les managers et leurs collaborateurs : Business Developer, Product Manager, Customer Success Manager ou Software Engineer. Stress chronique, épuisement professionnel, troubles du sommeil, sédentarité ou douleurs liées au travail sur écran peuvent progressivement fragiliser les équipes. Près de quatre entrepreneurs de la tech et de l’innovation sur dix présenteraient d’ailleurs des signes de burn-out, selon une étude menée en 2024 auprès de 723 fondateurs avec WILLA et l’institut CSA, publiée par Harmonie Mutuelle.

Dans l’univers des startups, l’innovation, l’agilité et la croissance rapide sont souvent érigées en modèles de réussite. Pourtant, derrière cette énergie entrepreneuriale se cachent parfois une pression constante, des journées à rallonge et une frontière de plus en plus floue entre vie professionnelle et vie personnelle.

Identifier ces risques ne signifie pas renoncer à l’ambition. Il s’agit au contraire de créer les conditions d’une performance plus saine et plus durable, capable d’accompagner la croissance de l’entreprise sans sacrifier celles et ceux qui la rendent possible.

Les chiffres clés à retenir

• 38 % des entrepreneurs de la tech et de l’innovation interrogés présentent une probabilité modérée ou élevée de burn-out (Harmonie Mutuelle).
• 61 % estiment que leur charge mentale est élevée (Harmonie Mutuelle).
• 77 % déclarent être fatigués et 96 % d’entre eux attribuent au moins une partie de cette fatigue à leur activité professionnelle (Harmonie Mutuelle).
• 88 % se sont déjà sentis émotionnellement vidés par leur travail au cours de l’année écoulée (Harmonie Mutuelle).
• 64 % des lieux de travail européens signalent la position assise prolongée comme facteur de risque (EU-OSHA).
• Parmi les organisations qui utilisent des technologies numériques, 34 % signalent une intensification du travail, 32 % une surcharge d’informations et 27 % un brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie privée (EU-OSHA).

La culture de l’urgence et de l’hypercroissance

La culture de l’urgence figure parmi les principaux risques pour la santé dans les startups. La rapidité est au cœur de leur modèle économique : il faut développer une solution, trouver des financements, conquérir un marché et recruter avant que les ressources ne s’épuisent ou qu’un concurrent ne prenne de l’avance. Cette course permanente peut cependant créer un environnement de travail dans lequel l’urgence devient la norme.

Des objectifs ambitieux et des délais très courts

Les startups évoluent avec des ressources limitées tout en poursuivant des objectifs élevés. Les équipes doivent parfois livrer un MVP ou une nouvelle feature en quelques semaines, répondre rapidement aux attentes des investisseurs ou atteindre des KPIs de croissance ambitieux avant une nouvelle levée de fonds (Seed, Series A…).

Cette pression peut conduire à multiplier les heures supplémentaires, à raccourcir les temps de repos et à reporter les congés. Les collaborateurs ont alors le sentiment que chaque retard menace directement l’avenir de l’entreprise. Lorsque les objectifs sont irréalistes ou régulièrement modifiés, le stress ponctuel peut devenir chronique.

À terme, cette intensité affecte la concentration, la qualité des décisions et la motivation. Les erreurs se multiplient, ce qui impose de nouvelles corrections dans l’urgence et entretient un cercle vicieux particulièrement difficile à interrompre.

Des équipes en sous-effectif pendant les phases de croissance

Le développement de l’activité est parfois plus rapide que celui des effectifs. Les recrutements prennent du temps, tandis que les commandes, les demandes des clients et les besoins internes continuent d’augmenter.

Les salariés déjà présents doivent alors absorber cette charge supplémentaire. Ils poursuivent leurs missions habituelles tout en participant aux recrutements, souvent sans Talent Acquisition Manager dédié, à l’onboarding des nouveaux collaborateurs et à la transmission des connaissances. Cette situation est souvent présentée comme temporaire, mais elle peut durer plusieurs mois.

Le sous-effectif fragilise également l’ensemble de l’organisation. Une absence, un arrêt maladie ou un départ peut déséquilibrer toute une équipe. Les collaborateurs restants sont sollicités davantage, ce qui augmente à son tour le risque de fatigue et de désengagement.

Une accumulation des responsabilités

Dans une jeune entreprise, la polyvalence peut représenter une véritable source d’épanouissement. Elle permet de découvrir plusieurs métiers, de gagner en autonomie et d’avoir une influence directe sur le développement du projet.

Mais cette polyvalence devient excessive lorsqu’un même salarié doit assurer trop de missions simultanément. Un Business Developer (BizDev) peut, par exemple, gérer la communication, les réseaux sociaux, les partenariats, les événements, le suivi commercial et certaines tâches administratives. L’absence de limites claires l’oblige à passer continuellement d’un sujet à un autre.

Le Product Manager (PM) vit une situation comparable : il arbitre en permanence entre les demandes des clients, celles de l’équipe Tech, les priorités des founders et la roadmap, le plus souvent sans autorité hiérarchique sur les personnes qui réalisent le travail.

Cette dispersion favorise la surcharge cognitive et le sentiment de ne jamais terminer son travail. L’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail associe notamment la numérisation à l’intensification du travail, à la surcharge d’informations et au brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie privée (EU-OSHA).

Des réorganisations fréquentes et peu de processus

Le fonctionnement d’une startup évolue rapidement. L’arrivée d’un nouvel investisseur au Board, le recrutement d’un C-level (CTO, COO, Chief Product Officer…), un pivot stratégique ou le lancement d’une nouvelle offre peuvent entraîner une réorganisation complète.

Ces transformations sont parfois indispensables, mais elles deviennent éprouvantes lorsqu’elles se succèdent sans explication suffisante. Les collaborateurs peuvent perdre leurs repères, ne plus comprendre les priorités ou recevoir des consignes contradictoires. Le passage rapide d’une très petite structure à une PME, autrement dit de l’early stage à la scale-up, peut ainsi favoriser des dysfonctionnements et des conflits, comme le montrent des travaux publiés par OpenEdition.

Le manque de processus clairement établis accentue cette instabilité. Les décisions reposent sur quelques personnes, les informations circulent de manière informelle et les responsabilités ne sont pas toujours définies. Cette organisation peut fonctionner avec une petite équipe, mais elle montre rapidement ses limites lorsque l’entreprise grandit.

Une difficulté à ralentir sans être jugé

La culture startup valorise souvent la passion, l’engagement et le dépassement de soi. Dans certains environnements, la disponibilité devient même un indicateur implicite de motivation. Répondre tard le soir, travailler le week-end ou accepter toutes les demandes peut être perçu comme une preuve d’implication.

À l’inverse, poser des limites peut susciter un sentiment de culpabilité. Un collaborateur peut hésiter à refuser une mission supplémentaire ou à signaler sa fatigue, de peur d’être considéré comme insuffisamment engagé. Les dirigeants sont soumis à une pression comparable, car ralentir peut leur donner l’impression de mettre en danger l’entreprise.

Le Parlement européen alerte pourtant sur les conséquences de la surconnexion, de l’intensification du travail et de l’effacement des frontières entre les temps professionnels et personnels (Parlement européen).

Les prévenir suppose donc de remettre en question l’idée selon laquelle la performance exige une disponibilité permanente. Des priorités réalistes, des responsabilités clairement définies et un véritable droit au repos permettent de soutenir la croissance sans épuiser les équipes.

Les principaux risques psychosociaux en startup

Les risques psychosociaux occupent une place centrale parmi les risques pour la santé dans les startups. Ils peuvent affecter la santé mentale et physique des travailleurs. Leurs causes sont notamment liées aux conditions d’emploi, à l’organisation du travail et aux relations professionnelles, selon le ministère du Travail. Dans une startup, la croissance rapide et l’incertitude économique peuvent renforcer ces différents facteurs.

Le stress chronique et la charge mentale

Un niveau modéré de stress peut aider à réagir face à une échéance ponctuelle. Il devient problématique lorsqu’il s’installe durablement et que le collaborateur ne dispose plus de périodes suffisantes pour récupérer.

La multiplication des priorités, les changements de stratégie et la peur de commettre une erreur maintiennent les équipes dans un état d’alerte permanent. À la charge de travail visible s’ajoute une charge mentale plus difficile à mesurer : penser aux tâches inachevées, anticiper les problèmes et rester disponible en dehors des horaires habituels.

Ce stress chronique peut se traduire par de l’irritabilité, des troubles du sommeil, des difficultés de concentration ou une fatigue persistante. Ces manifestations doivent être considérées comme des signaux d’alerte et non comme un manque de motivation.

L’épuisement professionnel et le burn-out

Le burn-out correspond à un processus d’épuisement lié à une exposition prolongée à des conditions de travail exigeantes. Il ne survient généralement pas du jour au lendemain, mais s’installe progressivement lorsque la personne mobilise continuellement ses ressources sans pouvoir les reconstituer.

Dans une startup, l’attachement au projet peut retarder la prise de conscience. Le salarié ou le dirigeant continue à travailler malgré la fatigue, persuadé que la période difficile sera bientôt terminée. Lorsque les phases d’urgence se succèdent, l’épuisement physique et émotionnel peut s’aggraver.

Près de quatre entrepreneurs de la tech et de l’innovation sur dix présenteraient des signes de burn-out, selon le panorama publié par Harmonie Mutuelle. Face à des symptômes persistants, l’avis d’un professionnel de santé reste indispensable.

L’anxiété liée aux résultats et aux financements

L’avenir d’une startup dépend souvent de sa capacité à atteindre certains objectifs commerciaux ou financiers. Une levée de fonds retardée, la perte d’un client important ou des résultats inférieurs aux prévisions peuvent menacer les emplois et la pérennité de l’entreprise.

Cette incertitude alimente l’anxiété des dirigeants, mais aussi celle des salariés. Lorsque les informations sont insuffisantes, les rumeurs et les interprétations prennent le relais. Les collaborateurs peuvent alors craindre une réduction des effectifs ou une disparition de leur poste.

Une communication transparente ne supprime pas les difficultés économiques. Elle évite néanmoins de laisser les équipes dans une incertitude permanente et leur permet de mieux comprendre les décisions prises.

L’isolement du dirigeant de start-up

Le fondateur doit prendre des décisions qui engagent l’avenir de l’entreprise, des salariés et parfois des investisseurs. Il peut pourtant manquer d’interlocuteurs avec lesquels partager librement ses doutes et ses inquiétudes.

Cette solitude décisionnelle est accentuée par la posture attendue du dirigeant. Celui-ci pense souvent devoir rester optimiste, énergique et rassurant, même lorsqu’il se sent fragilisé. Il peut alors minimiser sa fatigue ou repousser une demande d’aide.

La création d’un réseau de pairs (autres founders, programmes d’incubateurs ou d’accélérateurs), le recours à un accompagnement professionnel (coaching, mentoring) ou l’organisation de temps de recul peuvent contribuer à rompre cet isolement.

La perte de sens et les conflits internes

Les changements de stratégie fréquents peuvent éloigner progressivement l’entreprise de sa mission initiale. Certains collaborateurs ne reconnaissent plus le projet qu’ils avaient rejoint ou ne comprennent plus l’utilité de leurs missions.

Le manque de clarté sur les rôles et les priorités favorise également les tensions. Les décisions sont contestées, les responsabilités deviennent confuses et les conflits personnels remplacent parfois le dialogue professionnel. À cela peut s’ajouter un sentiment d’insécurité lorsque les salariés craignent une réorganisation ou une suppression de poste.

Maintenir un cap compréhensible, expliquer les évolutions stratégiques et créer des espaces de discussion permet de préserver le sentiment d’appartenance.

Le management brutal en start-up, sous couvert de performance

La recherche de résultats ne peut pas justifier les humiliations, les menaces ou les pressions répétées. Pourtant, certains comportements peuvent être banalisés au nom de l’urgence, de l’exigence ou d’une prétendue culture entrepreneuriale.

Des remarques dévalorisantes, des objectifs impossibles, une surveillance excessive ou une mise en concurrence permanente détériorent le climat de travail. Ces pratiques peuvent également favoriser le harcèlement moral ou sexuel, dont la prévention relève des obligations de l’employeur selon le ministère du Travail.

Prévenir ces dérives nécessite donc d’agir sur l’organisation et les pratiques managériales, plutôt que de faire reposer toute la responsabilité sur la résistance individuelle. Une culture saine permet d’exiger de la qualité sans mettre en danger la santé des équipes.

Des frontières floues entre travail et vie personnelle

L’effacement des limites entre la vie professionnelle et la vie personnelle fait partie des risques pour la santé dans les startups les plus difficiles à percevoir. Les outils numériques permettent à ces entreprises de gagner en réactivité et de faire collaborer des équipes parfois dispersées. Mais cette souplesse peut progressivement supprimer la séparation entre le temps de travail et le temps personnel.

Des messages professionnels le soir et le week-end

Dans une organisation qui valorise la rapidité, les messageries instantanées (Slack, Teams) et les courriels entretiennent un sentiment d’urgence permanent. Un message envoyé tardivement peut sembler appeler une réponse immédiate, même lorsque l’expéditeur ne l’exige pas explicitement.

Les collaborateurs restent alors mentalement connectés à leur activité. Ils vérifient leurs notifications pendant les repas, les soirées ou les week-ends, par crainte de manquer une information importante. Cette vigilance constante réduit la qualité du repos et empêche une véritable récupération.

La disponibilité en dehors des horaires habituels peut également devenir une norme collective. Lorsqu’un salarié répond systématiquement le soir, les autres membres de l’équipe peuvent se sentir obligés de faire de même pour démontrer leur engagement.

Un télétravail sans véritable déconnexion

Le télétravail (remote ou hybride) apporte davantage de souplesse et réduit les déplacements. Il peut cependant allonger les journées lorsque les horaires ne sont pas clairement définis. En l’absence de trajet entre le domicile et le bureau, les repères marquant le début et la fin du travail disparaissent.

Les réunions en ligne peuvent s’enchaîner sans pause, tandis que les tâches nécessitant de la concentration sont repoussées en fin de journée. Le domicile devient alors un espace professionnel permanent et l’ordinateur reste facilement accessible après les horaires de travail.

Le Parlement européen alerte sur les conséquences de la surconnexion, de l’intensification du travail et du « techno-stress ». Il souligne également les risques provoqués par l’effacement des frontières entre vie professionnelle et vie privée dans l’environnement numérique (Parlement européen).

Une disponibilité permanente des fondateurs et des managers

Les dirigeants et les managers se sentent souvent responsables de chaque difficulté rencontrée par l’entreprise. Ils restent joignables pour les salariés, les clients, les partenaires et les investisseurs, parfois sans interruption.

Cette disponibilité peut sembler indispensable pendant une période critique. Lorsqu’elle se prolonge, elle expose les responsables à une charge mentale considérable. Même pendant leurs congés, certains continuent à surveiller les indicateurs (dashboards, KPIs), à répondre aux messages ou à intervenir dans les décisions opérationnelles.

Ce comportement influence également les équipes. Un manager constamment connecté peut créer une attente implicite de disponibilité, même s’il n’exige pas directement de réponse immédiate.

La confusion entre passion et sacrifice personnel

La passion constitue un puissant moteur entrepreneurial. Elle rassemble les équipes autour d’une vision commune et donne du sens aux efforts nécessaires pour faire grandir l’entreprise. Mais elle devient dangereuse lorsqu’elle sert à justifier des horaires excessifs ou l’abandon répété des temps de repos.

Dans certains environnements, poser des limites peut être interprété comme un manque de loyauté envers le projet. Les collaborateurs peuvent alors renoncer à leurs pauses, à leurs congés ou à certaines activités personnelles pour rester à la hauteur des attentes.

L’engagement durable ne repose pourtant pas sur le sacrifice. Préserver la santé des équipes suppose de reconnaître que la déconnexion, le sommeil et la vie personnelle sont indispensables à la concentration, à la créativité et à la qualité des décisions. Protéger ces temps permet de préserver les individus tout en renforçant la solidité de l’entreprise.

Les risques physiques souvent sous-estimés

Parmi les risques pour la santé dans les startups, les atteintes physiques restent souvent moins visibles que le stress ou le burn-out. Pourtant, l’organisation du travail peut également affecter le corps. Les longues journées, l’utilisation intensive des écrans et le manque de récupération exposent progressivement les dirigeants et les salariés à différents troubles.

La sédentarité et les longues journées devant les écrans

Le travail en startup implique souvent de rester assis plusieurs heures devant un ordinateur. Les réunions en visioconférence, les échanges numériques et les périodes de concentration réduisent les occasions de se lever ou de marcher.

Cette sédentarité peut être renforcée par le télétravail. Les déplacements entre le domicile et le bureau disparaissent, tandis que les pauses deviennent moins régulières. Une pratique sportive occasionnelle ne suffit pas toujours à compenser des journées entières passées en position assise.

L’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail classe la position assise prolongée parmi les principaux risques signalés dans les entreprises européennes (EU-OSHA).

Des troubles musculosquelettiques liés aux postes de travail

Les startups s’installent parfois dans des locaux temporaires, des espaces de coworking ou des bureaux aménagés rapidement. Le mobilier n’est donc pas toujours adapté à une utilisation quotidienne prolongée.

Une chaise insuffisamment réglable, un écran trop bas ou un ordinateur portable utilisé sans clavier externe favorisent les postures contraignantes. Au fil du temps, ces mauvaises positions peuvent provoquer des douleurs au dos, aux épaules, aux poignets ou aux cervicales.

Le télétravail accentue parfois le problème lorsque les salariés travaillent depuis une table de cuisine, un canapé ou un espace trop étroit. L’évaluation ergonomique des postes doit donc concerner les locaux de l’entreprise comme les espaces de travail à distance.

La fatigue visuelle, les migraines et les douleurs cervicales

L’exposition prolongée aux écrans sollicite fortement la vision. Une concentration soutenue, un éclairage inadapté ou une distance insuffisante avec l’écran peuvent favoriser une sensation de fatigue oculaire, une vision trouble ou des maux de tête.

Les douleurs cervicales sont également fréquentes lorsque la tête reste inclinée vers un ordinateur portable ou un téléphone. L’utilisation simultanée de plusieurs écrans peut accentuer les mouvements répétitifs du cou et les tensions musculaires.

Des pauses régulières, un écran placé à la bonne hauteur et une alternance entre les tâches numériques et les activités sans écran permettent de limiter ces contraintes. Lorsque les douleurs deviennent persistantes, il est important de consulter un professionnel de santé.

Des troubles du sommeil favorisés par la surconnexion

Les horaires tardifs et la consultation des messages professionnels jusque dans la chambre empêchent le cerveau de quitter complètement le mode travail. Les inquiétudes liées aux résultats ou aux tâches du lendemain peuvent également retarder l’endormissement.

Un sommeil insuffisant ou de mauvaise qualité accentue la fatigue, l’irritabilité et les difficultés de concentration. Il peut aussi augmenter le risque d’erreur dans un environnement où les décisions doivent être prises rapidement.

La création d’une période de déconnexion avant le coucher constitue donc une mesure de prévention importante. Elle suppose notamment de limiter les sollicitations professionnelles tardives et de ne pas faire de la réponse immédiate une norme implicite.

Des repas irréguliers et moins d’activité physique

Lorsque les journées sont rythmées par les urgences, le déjeuner devient parfois une variable d’ajustement. Certains collaborateurs mangent rapidement devant leur écran, sautent un repas ou privilégient des aliments faciles à consommer au détriment d’une alimentation équilibrée.

Le manque de temps réduit également l’activité physique quotidienne. Les salariés reportent leur séance de sport, prennent moins de pauses et limitent leurs déplacements pour terminer une tâche supplémentaire. Ces habitudes peuvent progressivement altérer leur niveau d’énergie et leur bien-être général.

La prévention des risques physiques passe donc aussi par des mesures très concrètes : aménager correctement les postes, intégrer des pauses, encourager le mouvement et préserver de véritables temps de repas. Ces pratiques simples contribuent à maintenir la santé et la disponibilité des équipes sur le long terme.

Les signaux d’alerte à ne pas ignorer

Identifier précocement les risques pour la santé dans les startups permet d’agir avant que les difficultés ne s’installent durablement. Un changement inhabituel dans le comportement, l’état physique ou la qualité du travail doit attirer l’attention, surtout lorsqu’il persiste ou que plusieurs manifestations apparaissent simultanément. L’INRS distingue notamment des manifestations émotionnelles, cognitives, physiques, relationnelles et comportementales.

Les signaux individuels

• Une fatigue persistante : la personne manque d’énergie dès le début de la journée et ne récupère plus suffisamment pendant ses périodes de repos. Les tâches habituelles lui demandent un effort croissant.
• Une irritabilité ou une perte de motivation : le collaborateur devient plus impatient, pessimiste ou distant. Il peut aussi se désengager de missions qui suscitaient auparavant son intérêt.
• Des troubles du sommeil : les difficultés d’endormissement, les réveils nocturnes ou les pensées liées au travail empêchent une récupération satisfaisante. La fatigue accumulée peut ensuite renforcer le stress et les difficultés professionnelles.
• Des difficultés de concentration : la personne peine à hiérarchiser ses priorités, à prendre des décisions ou à mémoriser certaines informations. Des tâches simples peuvent lui sembler anormalement complexes.
• Des douleurs récurrentes : maux de tête, tensions musculaires et douleurs au dos ou à la nuque peuvent accompagner une situation de surcharge. L’INRS cite ces manifestations physiques parmi les signes possibles de l’épuisement professionnel (INRS).
• Une multiplication des erreurs : oublis, retards et fautes inhabituelles peuvent traduire une diminution de l’attention. Ces erreurs ne doivent pas être automatiquement assimilées à de la négligence.
• Un isolement progressif : le collaborateur évite les échanges, déjeune seul ou participe moins aux temps collectifs. Ce repli peut constituer un changement significatif lorsqu’il contraste avec son comportement habituel.
• Une consommation accrue de produits : le recours croissant au café, au tabac, à l’alcool, aux stimulants ou aux médicaments pour « tenir le coup » constitue un signal préoccupant. Cette évolution nécessite une prise en charge adaptée et confidentielle.

Les signaux collectifs

L’absentéisme, le turnover, les conflits récurrents ou les postes durablement vacants peuvent révéler une dégradation de l’organisation du travail. Ces indicateurs doivent être analysés collectivement plutôt que considérés comme une succession de difficultés individuelles.

Une multiplication des erreurs, des retards ou des arrêts courts au sein d’une même équipe peut notamment signaler une charge excessive ou un manque de moyens. L’INRS recommande d’observer conjointement les changements individuels et les indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise (INRS).

Identifier les risques pour la santé dans les startups sans établir de diagnostic

Ces manifestations ne permettent pas, à elles seules, de conclure à un burn-out ou à un autre trouble de santé. Elles doivent servir de points d’alerte pour engager un dialogue, examiner les conditions de travail et proposer un accompagnement.

Lorsqu’un ou plusieurs signes persistent, la personne concernée doit être encouragée à consulter son médecin traitant ou le service de prévention et de santé au travail. Seul un professionnel de santé peut réaliser une évaluation individuelle et orienter vers une prise en charge appropriée.

Comment prévenir les risques sans freiner la croissance de votre start-up

Prévenir les risques pour la santé dans les startups ne consiste pas à réduire leurs ambitions. Une organisation plus claire, des équipes soutenues et des temps de récupération suffisants favorisent au contraire une croissance plus durable.

Évaluer la charge de travail réelle

La charge de travail ne se mesure pas uniquement au nombre d’heures effectuées. Elle comprend aussi la complexité des missions, les interruptions, les urgences, les délais et l’effort nécessaire pour gérer plusieurs responsabilités simultanément.

Des points réguliers (weekly, one-to-one) permettent de comparer les objectifs fixés (OKR) avec les ressources disponibles. L’analyse doit conduire à des décisions concrètes : reporter une échéance, réduire le nombre de priorités de la roadmap, renforcer une équipe ou abandonner certaines tâches secondaires.

Clarifier les rôles et les responsabilités

Dans une startup, la polyvalence est utile, mais elle ne doit pas conduire à une confusion permanente. Chaque collaborateur doit savoir ce qui relève de sa mission, quelles sont ses priorités et auprès de qui obtenir un arbitrage. Des fiches de rôle tenues à jour par les founders ou, quand le poste existe, par le People Operations Manager suffisent souvent à poser ce cadre.

La clarification des rôles réduit les tâches en double et les injonctions contradictoires. Elle permet également d’éviter que les salariés les plus disponibles ou les plus expérimentés absorbent systématiquement les missions laissées sans responsable.

Former les managers aux signaux faibles

Les managers, les Team Leads et les Project Managers occupent une position essentielle dans la prévention. Ils doivent pouvoir identifier une fatigue inhabituelle, une baisse de motivation, des erreurs répétées ou un isolement progressif sans chercher à établir eux-mêmes un diagnostic.

La formation doit aussi leur apprendre à conduire un one-to-one, à écouter sans juger et à orienter la personne vers les interlocuteurs compétents. Selon l’INRS, un changement d’attitude, un repli sur soi ou un désengagement inhabituel doivent interpeller l’entourage professionnel.

Garantir le repos et la déconnexion

Les temps de repos doivent être protégés par des règles collectives. Une charte peut préciser les horaires de disponibilité, limiter les réunions tardives et rappeler qu’un message envoyé le soir n’appelle pas nécessairement une réponse immédiate.

Les founders et les managers doivent eux-mêmes montrer l’exemple. Utiliser l’envoi différé, respecter les congés et éviter les sollicitations le week-end contribue à rendre la déconnexion réellement possible.

Aménager les postes et encourager le mouvement

La prévention concerne aussi les conditions matérielles. Les bureaux doivent être équipés d’un siège réglable, d’un écran correctement positionné et, si nécessaire, d’un clavier et d’une souris externes. Pour les équipes en remote, l’Office & Happiness Manager ou le Workplace Experience Manager, quand ces postes existent, peuvent piloter un budget d’équipement du poste à domicile.

Il est également utile d’intégrer du mouvement dans la journée : pauses actives, réunions en marchant ou alternance entre les positions assise et debout. L’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail identifie la position assise prolongée et les mouvements répétitifs parmi les principaux risques rencontrés dans les entreprises européennes (EU-OSHA).

Créer des espaces de dialogue confidentiels

Les collaborateurs doivent pouvoir signaler une difficulté sans craindre d’être jugés ou pénalisés. Des one-to-one réguliers avec le manager, le Head of People ou un référent formé permettent de détecter les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent. Dans les startups sans fonction RH structurée, ce rôle de référent revient souvent à l’Office & Happiness Manager ou au Chief Happiness Officer (CHO), à condition de le former.

La confidentialité doit être clairement garantie. Ces échanges ne doivent pas servir à évaluer la performance individuelle, mais à comprendre les conditions de travail et à identifier les ajustements nécessaires.

Faciliter l’accès aux professionnels de santé

Les salariés doivent connaître les coordonnées et le rôle du service de prévention et de santé au travail. L’entreprise peut également proposer un dispositif d’écoute psychologique externe, confidentiel et facilement accessible. Le People Operations Manager, ou à défaut l’un des founders, peut centraliser ces contacts dans l’outil interne de l’équipe (wiki, Notion, Slack).

Ces solutions ne remplacent cependant pas la prévention collective. Un accompagnement individuel ne peut pas compenser durablement une surcharge générale, des objectifs irréalistes ou des pratiques managériales nocives.

Faire de la santé un indicateur stratégique

La santé au travail doit être intégrée aux décisions de croissance. Avant un lancement, une réorganisation, une levée de fonds ou une nouvelle phase de recrutement (hiring plan), la leadership team doit examiner les conséquences possibles sur la charge et les conditions de travail.

Des indicateurs comme l’absentéisme, le turnover, les heures supplémentaires, les congés non pris ou les résultats d’enquêtes internes (pulse surveys, eNPS) peuvent compléter les données financières. Le ministère du Travail rappelle que la prévention doit agir sur l’organisation et faire l’objet d’un plan d’action suivi dans le temps.

Protéger la santé des équipes revient ainsi à construire une organisation capable de grandir sans dépendre du surinvestissement permanent de ses équipes. La santé devient alors une condition de la performance, et non un frein à celle-ci.

Le cadre réglementaire à connaître

La prévention des risques pour la santé dans les startups s’inscrit également dans un cadre réglementaire précis. En France, l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale de ses salariés. Cette obligation comprend des actions de prévention, d’information et de formation, ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés (ministère du Travail).

Le document unique d’évaluation des risques professionnels, ou DUERP, est obligatoire dès l’embauche du premier salarié. Il doit recenser les risques auxquels les travailleurs sont exposés et présenter les actions de prévention et de protection prévues par l’entreprise (ministère du Travail).

Pour une startup, cette démarche ne doit pas se limiter à une formalité administrative. Le DUERP constitue une occasion d’analyser les conséquences des périodes de croissance, du télétravail, de la charge numérique et des changements d’organisation sur la santé des équipes. Les séminaires santé Sygnature comptent d’ailleurs un module dédié, « Santé au travail & conformité DUERP ».

Faire de la santé un levier de performance durable

Prévenir les risques pour la santé dans les startups ne signifie pas ralentir l’innovation ou renoncer à des objectifs ambitieux. Il s’agit de créer les conditions permettant aux équipes de maintenir leur engagement, leur créativité et leur capacité de décision dans la durée.

Une entreprise qui protège les temps de repos, adapte la charge de travail et forme ses managers devient plus solide. Elle offre également un environnement plus attractif aux talents, renforce la confiance et se prépare plus efficacement aux changements liés à sa croissance.

La santé ne doit donc plus être considérée comme un sujet secondaire, traité uniquement lorsqu’une difficulté apparaît. Elle doit faire partie intégrante de la stratégie, au même titre que les résultats financiers (ARR, burn rate), la satisfaction des clients ou le développement commercial.

Une start-up ne devient pas moins ambitieuse lorsqu’elle prend soin de ses dirigeants et de ses collaborateurs. Elle devient plus responsable, plus résiliente et mieux armée pour transformer une réussite rapide en performance durable.

Et si votre prochain séminaire permettait à vos founders, à vos managers, à vos Team Leads et à vos Project Managers de prendre du recul, de mieux détecter les signaux d’épuisement et de construire une culture de performance plus durable ?

Questions fréquentes sur la santé en startup